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全世界で3,000万人以上のユーザーを抱え、フォーチュン100社の99%の企業が利用しているコラボレーションプラットフォームがある。
その名は、「Miro」（ミロ）。
2011年に米国で設立されたMiro。2022年1月にはシリーズCの調達を実施し、評価額は175億ドル、日本円で約1.75兆円となった。日本国内での評判も高く、2021年11月に市場参入を発表した時点で既に50万人のユーザーがいた。
大企業・スタートアップ問わずイノベーションが求められる時代。革新的なサービスが生まれる現場では、必ずと言っていいほど自由闊達な議論が行なわれている。それを陰で支えるのがMiroなのだ。
ミロ・ジャパン代表執行役社長の五十嵐光喜は「MiroはZoomやSlackと並ぶ、現代の『三種の神器』の一つになる」と直感を抱き、同社に参画した。日本国内だけでなく世界から高い期待を寄せられるMiroとは、一体何者なのか。
「これがないと仕事にならない」日本を代表する企業たちが支持
ディスカッションの機会が多いビジネスパーソンなら、こんな経験をしたことはないだろうか。
自身の考えを分かりやすく表現したり、他のメンバーの発言内容をリアルタイムでまとめようと試みるが、記録用のツールを思うように動かせない。ツールの操作方法に気を取られるうちに集中力が途切れてしまう──。
良かれと思って使ったツールが、逆に議論への集中力を削いでしまうのだ。メンバーが100%集中できない環境では、イノベーションにつながる議論の実現は難しい。
しかしMiroを使えば、そのような状況には至らない。操作は驚くほどサクサク進み、思考をスムーズに表現できる。今までパワーポイントを中心に使用してきた人などは、全く新しい体験だと感じるだろう。
ミロ・ジャパン代表執行役社長の五十嵐光喜は、ディスカッション系のツールで最も大事なことは「ストレスなく動くこと」だと言う。
「Miroの特徴は、まるで自分の手で描いているような操作性です。ユーザーの意思を汲み取って次の行動を提案してくれるので、議論や思考が邪魔されません。しかもキャンバスは無限。ズームイン&アウトが自由なので、フォントや図形の大きさを調整する必要もない」（五十嵐）
「こんなツールを待っていた」と言わんばかりに、ネット系企業から製造業まで幅広い企業がMiroの導入を進めた。日本を代表する錚々（そうそう）たる企業が名を連ねるTOPIX100、その半数を占める企業がMiroを使用している。ネットプロモータースコア（カスタマーロイヤリティを測る指標）も、Appleに肉迫する高さ。ユーザー企業からは「Miroがないと仕事にならない」という声がよく聞かれるという。
それほどまでにユーザーを惹き付けるMiroの操作性は、どのように実現されているのだろうか。カスタマーサクセスディレクターの安間太郎は次のように説明する。
「Miroでは『優れたプロダクト体験がビジネスを拡大する』という発想が共有されています。カスタマーサクセスをはじめ、メンバーが持つ洗練されたインタビュースキルによって課題の本質を見抜き、ユーザーの意見を普遍的な機能に落とし込んでいるのです。そこには、設立以来10年以上にわたって培ってきた経験が活かされています」（安間）
サービスの地道な改善によって築かれたユーザーロイヤリティの高さは、Miroの何よりの強みだ。
Miroのユーザーコミュニティ『Miroverse（ミロバース）』の存在が、それを示している。現在公開されている1,000以上の無料テンプレートは、いずれもユーザー企業が自主的に自社のベストプラクティスを投稿したものだ。ユーザー企業はこれらを参考に、自社に最適なMiroの使い方を考えることができる。
優れたプロダクト体験がユーザーとの深い絆を作り、ユーザーの自発的な行動によってMiroの利便性がさらに高まる。そんなプラスのサイクルが、Miroの成長を支えていた。
ミロ・ジャパン代表執行役社長 五十嵐光喜
単なる「会議活性化」ツールではない──企業文化と、良い人間関係を作り出す
ミロ・ジャパンを率いる五十嵐は、東芝、マイクロソフト、Appleなどでセールスを軸に外資系を中心としたキャリアを歩んできた人物だ。前職のドロップボックスではアジアパシフィックのトップを務めていたが、ミロ・ジャパンの立ち上げを担う決意をした。
その決断の背景には、個人的な想いもあったそうだ。
「私が新卒で東芝に入社した1980年代、会社はいつもワイワイガヤガヤと賑わっていました。メンバーの声が優れたアウトプットにつながる風土があったのです。しかし最近の企業は、リモート化も相まってミーティング中に元気がない。十人参加しても発言するのは三人だけ、ということもありました」（五十嵐）
ところがMiroを使うと、不思議に全員がすんなりと意見を出してくれる。そしてその意見が有機的に集約され、議論をより良い方向に発展させてくれるのだという。
五十嵐はそこに、日本企業がMiroを導入する意義を見出した。
「かつて日本企業は、世界のトップに名を連ねていました。残念ながら現在の日本企業は当時ほどの存在感はありませんが、Miroで議論が活性化すれば、従業員の力はきっと三倍にも五倍にもなる。Miroの力で、日本の産業界がかつて元気だった頃の文化を取り戻せるかもしれないと思ったのです」（五十嵐）
カスタマーサクセスディレクターの安間もまた、Miroの持つ力に惹かれて入社した一人だ。
オープンソースソフトウェアを提供するレッドハットに勤務していた安間は、マネジャーとしてあらゆる国で働くメンバーを取りまとめる立場にいた。リーダーシップやコーチングなどを積極的に学んだが、どんなに自身のスキルを高めても何かが足りず、Miroに出会って初めてその穴が埋められたように感じたという。
「Miroを使い始めると、今までとは比較にならないぐらい議論が盛り上がって、やっとお互いにコミュニケーションをしている実感を持てるようになったんです。働いていて楽しいし、心が満たされる。Miroにはメンバー同士の関係性を高める効果があると思いました」（安間）
その後セールスフォースジャパンを経てMiroに入社した安間は、自分自身が体験したMiroの価値を、ユーザーも同じように理解してくれているのを感じるという。
「20年以上IT業界にいますが、お客様がこんなに歓迎ムードになる製品は初めてかもしれないですね」と話す安間の表情には、自身を救ってくれたMiroのために働けることへの喜びが滲み出ていた。
カスタマーサクセスディレクター 安間太郎
ミロ・ジャパンを学校と思ってほしい。コラボラティブな組織で、自分の道を切り拓く
メンバー同士の関係性を高めるツールを開発しているだけあって、Miroの社風は非常にコラボラティブなのだという。それは五十嵐本人の物腰の柔らかさからも伝わってくる。
「Miroのメンバーはダイバーシティに富んでいて、相手に対するリスペクトが非常に高いのが特徴です。ミロ・ジャパンでもきちんと相手も尊重し、ヘルシーな話し合いをしていけるような大人のチームを作っていきたいと思います」（五十嵐）
ミロ・ジャパンのメンバーの共通点は「make a difference」 したいと思っていることだという。企業の歯車として働くのではなく、自分の力で道を切り拓きたい人に、その機会を提供できると五十嵐は続ける。
「当社ではすぐにend to endで組織全体を見ることになるので、会社全体がどう動いているのか、他の部署とどう連携するべきなのかを早くから学べます」（五十嵐）
五十嵐はメンバーに対して、「ミロ・ジャパンを学校と思ってほしい」と話しているそうだ。真にコラボラティブな組織で学んだ経験は、次のキャリアにも必ず生きてくる。Miroを卒業しても成功する人材になってほしいという想いが、言葉の節々から伝わってきた。
2021年11月の日本市場参入から、半年が経った。世界から期待されるMiroの日本での展開を担う五十嵐たちが、今やるべきこととは。
「まずは、日本企業の皆様にMiroの価値をきちんと伝えることです。特に企業のトップ層には、先ほどお話ししたような、日本の産業全体においてMiroが果たせる役割についても伝えていきたいですね」（五十嵐）
人々の価値観が多様化し、リモートワークが浸透する中、メンバー全員の力を束ねることの解を多くの企業が求めている。
そんな時代に来たるべくして日本に上陸したMiroは、現代の「三種の神器」の一つとして、この国を次の時代へと進めてくれるに違いない。
文・一本麻衣 写真・小田駿一
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【編集後記】 編集・梅田佳苗（Forbes JAPAN CAREER）
Product Led Growth
製品主導で企業が成長することを指すが、MiroはまさにPLGをモデルにしている。
ほぼ毎週何かしらの改善と新機能追加があると安間氏は言う。
リモートやオフラインのハイブリッドなコミュニケーション下で、 デジタルネイティブと、そうでない世代の全員の力を纏めていく。
これはチームそして組織のトップの責務であり、大きな課題だ。
「一つの解としてMiroがある、と伝えていかなくてはいけない」
熱を込めて語る五十嵐氏の言葉に、Miroはツールではなく、もはや答えそのものなのだと私はハッとした。
日本市場における彼らの旅路は始まったばかり。
3年間で100人体制へ、これからのミロ・ジャパンに期待したい。