多くの人はキャリアのなかで、いつか誰かの上司になる。
まず、こんな壁にぶち当たるのではないだろうか。「自分の思うようには動いてくれない」と。部下を指導して成果を出す難しさは、多数の人が感じているはずだ。社会人の先輩達はこのミッションをいかに乗り越えてきたのだろうか。
本記事では、音声配信プラットフォームを運営する株式会社Voicyの人事責任者、勝村泰久氏の悪戦苦闘っぷりを紹介しよう。
新卒時代は遅刻の常習犯、業務中にパチンコに出かけることもあった勝村氏。業績だけはピカイチだったため、同期のなかでいち早くリーダー職に抜擢され、20代後半には社内最年少で経営職に就いた。その後HRに職種を変え、現在はベンチャー企業の人事責任者を務めている。
素行不良の会社員は、いかにして事業を牽引するマネジメント人材に成長したのか。当時から現在までのエピソードをうかがった。
嫌いだけれど好きでもある、感情を動かされた上司を「物差し」に
思い出すのも恥ずかしいのですが、入社直後の僕は、遅刻は週に2回、交通費を遊びに使い込んで原付で出勤するような人間でした。けれど、当時の上司に背筋を正された。この時の経験が、僕を一人前の社会人へと成長させてくれました。
その上司は優秀なビジネスパーソンを絵に描いたような人で、業績はよくクライアントからの信頼も厚い、仕事のできる男性です。指導は非常に厳しく、褒めてもらったことは数えるほどしかありません。今では恩師と思っていますが、追い詰められて半ば鬱状態になったこともあります。
それでも成果を残そうと部署で僕だけKPIを達成しましたが、上司は「当然でしょう」と言い放ちます。加えてリーマン・ショックが起きました。不況下の企業は採用コストを減らしてしまう。頑張っても売れない状況と上司からのプレッシャーで、当時は毎朝吐き気で目が覚めました。
ただ、とても厳しい上司でしたが、不思議と嫌いになれなかったんです。いっときは「一生恨んでやる」とまで思っていましたが、彼はいつも本音で話してくれるし、決して他責にしない人でした。
僕の結果が出ない時は常に「私の指導力がないから」と上司に言っていましたし、僕やチームの指導に全ての時間を割いて、個人の業務は深夜に進めていた。顧客目線に立ち、仕事を通してサプライズを与える大切さも彼に教わりました。
今では僕もマネジメントをする側になりましたが、彼の背中はことあるごとに思い出します。
はじめてのマネジメントは散々な結果に。「言う通りにしない部下が悪い」と考えた、僕の落ち度
僕がはじめてチームリーダーに選ばれたのは、リーマンショックの最中でした。先輩3人、同期2人の小さなチームで、当時は自分の仕事の進め方が一番正しいと思い、他のメンバーにも強要していた。
結果は散々。反発が生まれ、業績は全国で最低ランクになってしまいました。
それでも僕は態度を改められなかった。当時は個人で売上1位を獲得していたので、自分の方法論に固執してしまったのかもしれません。「俺の言うとおりにしない奴が悪い」と考え、チームはますますギクシャクしていきました。
事態が好転したきっかけはチームメンバーの結婚式でしたね。自宅で過ごす女性メンバーの姿がウェディングムービーに流れ、雛壇の旦那さんは「妻は忙しくて家事をしてくれません」と冗談混じりに話していました。
なんかこう、すごくやるせない気持ちになって。仕事以外の、メンバーの日常の一場面を見たことで、誰もが仕事を最優先にしているわけではないと気づきました。当時の僕は仕事一辺倒でしたが、家族と過ごす時間や余暇を大切にしたい人もいます。
そんな当たり前のことに当時の僕は気付けていなかった。それからは態度を改め、メンバーと対話して個々が大切にしている価値観を聞き、そのうえで要望を伝えるようにしています。
チームの雰囲気は徐々に良くなって、僕のアドバイスも取り入れてくれるようになり、半年後には売上目標の達成率を全国1位にすることができました。
「独裁制」に「大統領制」、様々な手法を通してチームのあり方を模索する
その後も僕は、様々なチームでマネージャーとして働いてきました。
職務のなかでは色んなマネジメントの手法を試しましたね。先に話した上司のマネジメントはメンバーを叱り、絶対的な規律を敷いて徹底的に管理する「独裁制」でした。僕はそれで苦労したので同じ道は歩みたくはなかったけれど、頭ごなしに否定してはいけないと思い、「独裁制」も試してみました。
そのほかにも「専制君主制」「大統領制」など、様々なチームのあり方を模索しています。
「専制君主制」はマネージャーの影響力を残しつつ、個々のメンバーに自律的に動いてもらう手法です。ミッションやKPIなどで行動を縛り、1から10まで指示はしません。
「独裁制」より厳しくはありませんが、僕の言動やミッションを絶対的なものだと位置付け、仕事に使命感を感じさせていた。そのため、多少無茶なKPIでも頑張って達成してくれました。
入社7年目には最年少で部長に昇進して、80名のチームマネジメントを経験しました。この時に試したのが「大統領制」です。これは数十人規模の大きなチームのマネジメントに向いています。組織が大きくなると様々なクライアントに各人が対応しなければいけません。企業によって接し方は異なり、ある程度フランクにしたり礼儀正しくしたりと、様々な対応が求められます。
これを一律のルールで統制することは難しい。そこで、カルチャーとして最低限必要なことを定め、それぞれの担当領域に合わせた自治権を認めました。向かっているベクトルがずれていなければ何をしてもよく、みんなが楽しそうに働きますが、メンバーの成長には時間がかかります。
マネジメント手法はある程度、方法論が固まっています。しかし、できることを繰り返しているだけでは組織も人も成長できません。今でも他の方法はないかと模索し続けています。
新天地では、エモいチームを目指してトライ＆エラーを繰り返す
2017年からは、人事部長として新卒採用や中途採用戦略を策定し、組織開発と制度構築を推進。業務は順調でしたし、会社のことも大好きでしたが、ポジションに就いて2年目で退職を考えるようになりました。
今の会社を選んだのは、課題解決ではなく価値創造をしている会社で、職務内容が曖昧で解像度の荒い仕事ができると思ったから。入社して半年程度ですが、刺激的でチャレンジングな毎日を過ごしています。そして、今の会社では「エモいチーム」を模索するようになりました。
採用の際はVoicyのボイスメッセージを入れて候補者にオファーレターを出す。査定時は上司からメンバーへボイスを送る。メンバーの良い点をコンテンツにして社内外に発信するなど、様々な試みを行っています。ボイスメッセージは手軽にエモーショナルな感情を伝えることができる。エモい出来事で社内を埋め尽くしたらどのようなことが起こるのか、その経過を見守っています。
悩みを抱える若手マネージャーへ、失敗はいくらでも挽回できる
これまでお話しした通り、僕は問題児でしたし、たくさんの失敗を経験してきました。読者のみなさんもマネージャーとして挫折する時があるかもしれません。でも諦めないでください。
クリエイティブやスポーツの世界では努力で超えられない壁もありますが、その他の分野では努力次第でいくらでも挽回できます。
必死になって周囲に食らいつけば地力になり、将来の役に立つはず。僕自身も模索している途中ではありますが、チームを牽引する者として共に高め合っていきましょう。
文・鈴木雅矩